“一利五率”是对原经营指标的守正与创新
近年来，为推动中央企业加快实现高质量发展，国资委不断优化考核指标引领，探索建立了中央企业经营指标体系。
2019年，提出“两利一率”，即净利润、利润总额、资产负债表。
2020年，深入贯彻党的十九届四中全会关于增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的新要求，增加营业收入利润率和研发经费投入强度两个指标，形成“两利三率”指标体系，引导中央企业关注经营效率，加大科技创新投入力度。
2021年，贯彻落实党的十九届五中全会以及“十四五”规划纲要提出的“推动质量变革、效率变革、动力变革”、强化“全员劳动生产率”增长等目标，增加了全员劳动生产率指标，完善为“两利四率”， 引导中央企业改善劳动力配置效率，提高人力资本水平。
2023年一开年，结合国资央企新时代新征程新使命，国务院国资委召开中央企业负责人会议，会议中对中央企业经营指标体系进行了优化调整，一是用净资产收益率替换净利润指标，二是用营业现金比率替换营业收入利润率指标，三是继续保留资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率指标，将“两利四率”优化为“一利五率”，并提出了“一增一稳四提升”的总体目标，即利润总额增速高于全国GDP增速，资产负债率总体保持稳定，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。
“一利五率”是企业高质量发展的“指挥棒”
总体来说，“一利五率”指标体系更加严谨、更加科学、更加全面，有助于多角度、全方位评价企业经营发展状况，引导中央企业实现高质量发展。一是国有企业、特别是中央企业，不仅肩负着经济责任，还有社会与政治责任，考核指标不能单纯的追逐经济利益。二是发挥考核指标体系“指挥棒”作用，加快推进企业从过去偏重规模和速度的粗放型增长，向更加注重质量和效率的集约型增长转变，解决中央企业“大而不强”的问题。具体来看：
利润总额=营业收入-营业成本+营业外收入-营业外成本 ，反映企业经营成果，是一个规模指标。根据要求，“一增”是要确保利润总额增速高于全国GDP增速，也就是说要“跑大盘”。这是对企业发展速度的要求，也推动央企为稳住宏观经济大盘做出更大贡献。
资产负债率=负债总额/资产总额 ，是企业的杠杆率，是衡量其财务风险的重要指标。如果一家企业的资产负债率升高，意味着它面临的风险在增加。通过前几年资产负债率的严控，央企资产负债率有所下降，资产质量提升，风险有所释放，“控负债”变成“稳负债”，该项目标在保持公司良性运行的同时，有助于约束企业盲目扩张的冲动。
净资产收益率=净利润/平均净资产=资产净利率*权益乘数 ，又称为股东权益报酬率、权益净利率（ROE），体现了公司所有者权益的产出投入比，是衡量上市企业盈利能力的重要指标。由净利润指标调整为净资产收益率，一是体现了国资委作为出资人对中央企业资本回报质量的要求，有利于引导中央企业更加注重投入产出效率，加快“两非”“两资”剥离处置，盘活存量资产，提高资产使用效率，提升净资产创利能力和收益水平；二是净资产收益率是市场的“通用语言”，便于投资者、债权人理解国有企业的业绩表现。
全员劳动生产率=劳动生产总值/从业员工人数=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余/从业员工认数 ，衡量企业员工在单位时间为企业创造的营业收入，反映劳动力要素的投入产出效率，是核定国有企业工资总额的基础，也是检验“三项制度”改革效果的好坏指标，综合反映企业在国民经济中的社会贡献。
研发经费投入强度=研发支出/营业收入 ，衡量企业在研究、创新上的重视程度和投入力度，平衡了企业短期利益与长远发展之间的关系，是高质量发展的内在要求。
营业现金比率=经营活动产生的现金流量净额/营业收入 ，替代了营业收入利润率，两个指标分母均为营业收入，但后者分子为营业利润，营业现金比率的分子为经营活动产生的现金流量净额，反映企业营业收入中获取现金的能力，体现国资委“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，有利于落实国有资产保值增值责任，利于可持续投资能力的提升，从而助力高质量发展目标的实现。营业现金比率与净资产收益率的结合，实现了财务三张主表的紧密耦合，体现了资产负债表观、损益表观与现金流量表观的统一融合。
“一利五率”对建筑央企未来发展的启示
从某建筑央企2019年-2021年的“一利五率”指标来看，该企业呈现整体向好趋势。
表1 某建筑央企2019-2021年“一利五率”指标
注：以上数据来源于某中央企业公开披露的年报，部分指标由年报数据计算得出。
该央企的“一利五率”指标稳步改善，主要采取了如下的发展措施。首先是充分发挥全产业链布局优势，融入服务国家战略，持续提升市场营销及项目管理能力，利润总额、净资产收益率等指标不断提升，价值创造能力持续凸显。其次根据企业发展及产业结构调整需求，优化融资结构，并坚持质量优先的投资策略，清理低效无效资产，控制资产负债率。在专项行动的深入推进下，工程设计、建造、科技创新水平以及劳动者技能得到有效提升，使得全员劳动生产率及研发经费投入等指标不断取得新突破。另外，强化现金流管理，多措并举加快工程款等资金回收，改善建筑主业、房地产业务现金流。
结合以上内容，建筑企业未来在实现高质量发展路径上有以下几点可值得借鉴：
一是做好战略定位，调结构促转型。做好市场研判，深入分析“十四五”时期新形势、新情况、新问题，积极落实国企改革三年行动方案，不断调整优化产业结构，遵循市场规律，逐步退出不具备竞争能力和发展能力不强的产业，生产和提供高附加值的产品和服务，同时积极探索新模式，寻求新的增长点，努力扩收增利，强化精益管理，提升发展效益。
二是在新要求下正确运用杠杆空间。“稳负债率”的经营目标放松了杠杆硬约束，对垫资商业模式的建筑、交通运输央企有望最先受益。建筑类央企在将新增杠杆空间转换为业绩空间，实现营收增长的同时，一是统一思想，对去杠杆工作引起重视；二是确保不盲目扩张的前提下，保持合理的债务融资规模；三是注重资产的盘活，增强资产运行效率，加快“处僵治困”工作。
三是坚持科技创新，优化生产效率。通过深化国企改革、加大科技创新、提高风险防范能力，积极开展重点亏损子企业治理、“两金”压降、降杠杆减负债等系列专项工作，不断夯实企业资产质量，精简项目管理环节，提高劳动生产效率和经济效益。围绕主业，从市场端、成本端、管理端和研发端四个方向，强化企业日常经营活动管理，把日常活动作为产生营业利润最主要和最稳定的可持续来源，久久为功，提高经营效率和效益，促进企业长期高质量发展。
四是强化现金流管理。一是提高现金流数据应用在企业财务分析中的地位，让决策者能即时、明确企业的财务和运营状况，避免财务风险，规避经营风险。二是以“三收三支”为原则加强应收账款管理，建立催收防欠制度以及相应奖惩和追责制度，及时办理竣工项目的结算，并加强对PPP等投资项目和延期支付项目的计量和收款情况的风险关注。
最后，完善指标考核体系，自上而下制定科学的经营业绩考核体系。年度预算目标不能仅停留在企业领导或管理者层面，将预算指标层层分解至最小组织，全员参与，量化考核目标，做到人人有指标，科学合理利用激励机制，激发活力和创造力，日积月累，步步为营，稳步实现年度目标。
